База знаний, когда регламентов нет: как собрать знания из голов за две недели

Разговор про базу знаний почти всегда упирается в одну фразу собственника: у нас ничего не описано. Регламентов нет, инструкции устарели на четыре года, а как на самом деле работает отдел, знают три человека, и каждый по-своему.

Дальше обычно принимается решение, которое убивает проект: сначала опишем процессы, потом будем внедрять. Год спустя описаны два отдела из шести, автор устал, а половина написанного уже неверна.

Разберем другой порядок. Как за две недели вытащить знания из голов, превратить их в рабочие документы и сразу проверить на живых вопросах.

Почему нельзя сначала описать, а потом внедрять

Три причины, каждой достаточно.

Регламент, написанный без проверки, описывает не то, что спрашивают. Человек садится описывать процесс и описывает его так, как процесс должен выглядеть. А спрашивают люди совсем про другое: про исключения, про случаи, когда все пошло не по плану, про то, что делать, если клиент требует не по правилам. Это выясняется только на реальных вопросах.

Проект без видимого результата умирает. Два месяца работы без единого работающего куска - и приоритеты в компании меняются, автор переключается на срочное, а папка с черновиками уходит на дальнюю полку. Это происходит не из-за лени, а потому что у бесконечной задачи нет точки, где можно остановиться и показать результат.

Знание устаревает быстрее, чем описывается. Пока вы описываете отдел закупок, у отдела продаж поменялись условия, и часть написанного уже неверна. Догнать невозможно, если писать все подряд.

Работающий порядок обратный. Берете узкий кусок, собираете по нему знания за неделю, вторую неделю проверяете на людях и правите. Дальше следующий кусок. Через две недели у вас есть работающая часть и понимание, сколько стоит следующая.

Что собираем на самом деле

Не все знания компании. Это важно понять до старта, иначе объем задачи парализует.

Собираем верхние вопросы - те, которые задают чаще всего. Обычно это двадцать-тридцать формулировок на отдел, и они закрывают большую часть обращений. Остальное - редкие случаи, которые и человеку приходится обдумывать, и записывать их сейчас незачем.

Как узнать эти верхние вопросы, если журнала обращений в компании нет. Способ грубый, но работает: попросите двух-трех руководителей две недели записывать одной строкой, кто к ним пришел и с чем. Не отчет, а заметка в телефоне. Через две недели у вас на руках честный список того, на что уходит их время, и он почти всегда удивляет: половина обращений оказывается про три-четыре темы.

Вот эти темы и есть содержание первой базы.

Неделя первая: интервью

Кого звать. Не руководителя, а того, к кому ходят. Это разные люди чаще, чем кажется. Руководитель знает, как должно быть, а нужный человек знает, как оно бывает. Обычно на отдел таких два-четыре человека.

Формат. Сорок-шестьдесят минут, обязательно с записью и с согласия человека. Больше двух интервью в день не ставьте: после третьего вы перестаете слышать детали и начинаете кивать.

Кто ведет. Не сам эксперт и не его руководитель. Нужен человек со стороны процесса, который может спросить, а почему так, и не постесняется задать глупый вопрос. Глупые вопросы здесь самые полезные, потому что именно на них вылезает то, что всем очевидно и нигде не записано.

Что сказать в начале. Прямо и коротко: мы не проверяем твою работу, мы хотим, чтобы тебя меньше дергали по мелочам. Это не формальность. Если человек решит, что описывают его функции для замены, вы получите пересказ должностной инструкции, а не рабочее знание.

Как спрашивать, чтобы человек рассказал

Самый плохой вопрос - расскажи, как устроен процесс. В ответ пойдет ровный пересказ того, что и так написано.

Работают другие формулировки.

Возьми последний случай и проведи меня по нему по шагам. Конкретный случай, вчерашний или позавчерашний. Живая история дает детали, которых в общем описании не будет никогда.

Что чаще всего идет не так. Тут появляются исключения, а исключения - это половина ценности базы знаний.

Что спрашивают новички в первую неделю. Человек мгновенно вспоминает пять вопросов, которые ему надоели. Это готовые статьи базы.

Что ты делаешь такого, чего нет ни в одной инструкции. Обычно после этого вопроса пауза, а потом самое интересное.

Если ты завтра уйдешь в отпуск на месяц, что сломается и кому будут звонить. Лучший вопрос из всех. Он вытаскивает ровно те знания, которые существуют в одной голове, а это и есть главный риск компании.

Отдельное правило для ведущего: не спорить и не поправлять. Ваша задача - записать, как есть. Правильность выясняется на следующем этапе, а не в разговоре.

Из расшифровки в черновик регламента

Расшифровка сама по себе бесполезна. Это восемь тысяч слов разговорной речи, которые никто читать не будет, и поиск по ним работает плохо.

Из нее собирается короткий документ в фиксированной форме:

• когда применяется - в какой ситуации сотрудник открывает эту инструкцию;
• шаги по порядку, коротко, без объяснений почему;
• как выглядит правильный результат;
• исключения и что делать в каждом;
• к кому идти, если случай сюда не подходит;
• кто владелец документа и когда он обновлялся.

Держите документ коротким. Одна процедура - одна страница. Длинные документы не читают, и что важнее, по ним плохо ищет любая система: в куске текста на пятнадцать страниц нужный абзац теряется среди похожих.

Кто пишет черновик - принципиальный момент. Не эксперт. Эксперт говорит, а черновик пишет другой человек по расшифровке. Затем эксперт читает и правит, и это занимает у него двадцать минут вместо трех недель.

Причина простая: специалисту, которому поручили написать регламент, эта задача всегда будет казаться менее срочной, чем его основная работа. Так документ и не появляется. Разговор на сорок минут он найдет, а три вечера на писанину - нет.

Неделя вторая: проверка на практике

Черновики загружаются в систему, доступ дается пяти-десяти сотрудникам того же участка. Дальше две недели живых вопросов и три возможных исхода по каждому.

Ответ верный. Отмечаем и идем дальше.

Ответ неверный из-за документа. Значит, в черновике не хватает куска или он сформулирован так, что его нельзя применить. Правим документ в тот же день. Это самая ценная обратная связь, ради нее все и затевалось.

Вопроса в базе вообще нет. Записываем в список пробелов. Через две недели этот список показывает, что собирать в следующем заходе.

Здесь и происходит главное. Проверка регламента живым вопросом - это единственный честный тест качества документа. Если по документу нельзя ответить на реальный вопрос сотрудника, документ плохой, и вы узнаете об этом за день. При обычном подходе - через полгода, когда переписывать уже никто не будет.

Первую неделю смотрите каждый вопрос и каждый ответ. Вторую - только те, где человек нажал не помогло. К концу второй недели появляется честная цифра: какой процент вопросов система закрывает сама. Обычно это 70-85 процентов на подготовленном куске.

Что делать с разногласиями

Вы обязательно обнаружите, что два человека делают одно и то же по-разному. Это не помеха проекту, это его первая находка.

Три варианта решения.

Один способ явно лучше. Фиксируете его в документе, второй убираете. Обычно это видно сразу по срокам или по числу ошибок.

Оба рабочие, но для разных ситуаций. Тогда в документе записывается условие выбора: в таком случае так, в таком иначе. Это часто и есть то самое знание, которого не было ни в одной инструкции.

Никто не знает, как правильно. Самый ценный исход. Вопрос выносится владельцу процесса с датой и формулировкой, и решение принимается один раз для всех.

Правило: разногласие не заминается. Записать компромисс, который никого не устраивает, хуже, чем оставить вопрос открытым и передать его наверх. Список нерешенных вопросов после двух недель интервью - нормальный и полезный результат, а не признак провала.

Что получается через две недели и чего не получается

Получается: пятнадцать-двадцать пять коротких документов по одному участку, работающий поиск по ним, честная цифра закрытия вопросов, список пробелов на следующий заход и, что важнее всего, привычка людей спрашивать систему, а не коллегу.

Не получается: полное описание компании, документы под сертификацию, идеальные формулировки. И не надо. Через месяц половина текстов все равно будет уточнена по обратной связи, поэтому вылизывать их сейчас - выброшенное время.

Дальше берете следующий участок. Второй заход всегда быстрее первого: форма документа уже есть, вопросы для интервью отработаны, люди видели результат и не сопротивляются.

Как это не рассыпается через месяц

Три вещи, без которых любая база знаний умирает, независимо от того, как хорошо ее собрали.

У каждого документа есть владелец с именем. Не отдел, а человек. Он отвечает за то, что документ соответствует тому, как работают сегодня.

Кнопка не помогло ведет к живому человеку. Если обратная связь падает в пустоту, ее перестают давать через две недели, и система застывает.

Тридцать минут в месяц на разбор пробелов. Смотрите список вопросов без ответа, дописываете два-три документа. Это дешевле, чем раз в год обнаруживать, что база устарела целиком.

И отдельное правило про изменения: когда процесс поменялся, документ правится в тот же день. Иначе система будет бодро и уверенно отвечать вчерашними правилами, а это хуже, чем отсутствие системы. Неверный ответ, поданный уверенно, дороже честного не знаю.

Коротко о главном

Отсутствие регламентов - не повод откладывать. Порядок работает обратный: не описать все и потом внедрять, а собрать узкий кусок за неделю и вторую неделю проверять его на живых вопросах.

Интервью берут у тех, к кому ходят, а не у руководителей. Спрашивают не как устроен процесс, а проведи меня по последнему случаю и что сломается, если ты уйдешь в отпуск.

Черновик пишет не эксперт, иначе документа не будет никогда. Одна процедура - одна страница.

Проверка живым вопросом - единственный честный тест качества документа. Разногласия не заминаются, а выносятся владельцу процесса.

Через две недели у вас будет работающий кусок и цифра, а не папка черновиков и усталость.